Spiral Dynamics

Alle ValueMatch-Instrumente basieren auf dem Gedankengut von Spiral Dynamics (Integral), entwickelt von Prof. Clare W. Graves und Dr. Don Beck. Spiral Dynamics ist ein Modell und gleichzeitig eine Sprache, um die evolutionäre Entwicklung des Menschen, von Organisationen und der Gesellschaft zu deuten. Es handelt sich also um eine neue Art, die Interaktion zwischen Menschen darzustellen und zu verstehen. Unterschieden werden mehrere Wertesysteme (d. h. Beweggründe, Weltbilder und Lebensregeln) von Menschen und Kulturen, siehe nebenstehendes Schema. Ein wichtiger Bestandteil von Spiral Dynamics ist darüber hinaus eine Beschreibung, wie sich Menschen und Lebensumfelder verändern und welche Stadien diese Veränderungen durchlaufen.

Spiral Dynamics Integral kann sowohl auf individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher als auch auf geopolitischer Ebene angewandt werden. ValueMatch hat viel Arbeit investiert, um zu definieren, wie sich die Wertesysteme in Organisationen zeigen. Unten finden Sie eine detaillierte Beschreibung von Spiral Dynamics und der Wertesysteme.

Detaillierte Beschreibung Spiral Dynamics

Um die Dynamik zwischen Menschen, in Teams und in Organisationen zu verstehen, müssen wir – jenseits von Gedanken und Verhalten – nach der darunterliegenden Motivation suchen, die die Gedanken und das menschliche Verhalten verursacht. Jeder Mensch ist motiviert, nur nicht für die gleichen Dinge. Viele Konflikte, Missverständnisse und Reibungen in Organisationen entstehen, weil wir erwarten, dass andere die gleichen Motivationen und Triebfedern haben wie wir. Das ist sicherlich in den meisten Organisationen nicht der Fall und auch nicht notwendig, denn Menschen mit völlig unterschiedlichen Motivationen und Triebfedern können ebenfalls gut zusammenarbeiten, solange sie sich über die Richtung einig sind und es ein klares, gemeinsames Ziel gibt.

Graves und Spiral Dynamics

Dr. Clare W. Graves, Professor der Psychologie am Union College in New York, hat in den 1950er bis 1980er Jahren gründlich erforscht, was Menschen antreibt und was sie glücklich macht. Dabei entdeckte er, dass in der menschlichen Entwicklung eine Reihe klar abgetrennter Stadien zu unterscheiden sind. In jedem dieser Stadien, die wir als Wertesysteme bezeichnen, haben Menschen andere Motivationen und Triebfedern. Jedes dieser Wertesysteme entsteht durch die Interaktion mit spezifischen Lebens- und Arbeitsumständen. So haben Menschen, die in einer Stammeskultur leben, ein anderes dominierendes Wertesystem als Menschen, die beispielsweise in einem kommunistischen Staat leben. Man kann also sagen, dass ein Wertesystem die Interaktion zwischen der Psyche eines Individuums oder einer Gruppe und einem spezifischen Umfeld wiedergibt. In dem Maße, in dem sich der Mensch weiterentwickelt hat, sind seine Lebensumstände und die damit verbundenen Wertesysteme immer komplexer geworden.

Die Arbeit von Graves wurde von Dr. Don Beck und Chris Cowan fortgesetzt, die jedem Wertesystem einen Farbcode zuwiesen und dem Modell den Namen Spiral Dynamics gaben (siehe Tabelle auf der nächsten Seite). Das erste System, Beige, ist für die Analyse in Organisationen nicht relevant und das achte System, Türkis, steckt noch in den Kinderschuhen und ist hier ebenfalls für die Anwendung irrelevant.

Die Arbeit von Graves kann zur Analyse der Interaktion zwischen Mensch und Gesellschaft sowie zwischen Mensch und Arbeitsumfeld genutzt werden. Jedes Wertesystem entwickelt sich in einem spezifischen Arbeitsumfeld am besten: So wird sich jemand, der sich in puncto Konkurrenzdenken stark entwickelt hat (ein Merkmal des orangen Wertesystems), wahrscheinlich in einer kommerziell ausgerichteten „orangen“ Organisation wohler fühlen als in einer „grünen“ Organisation, die auf Mensch und Harmonie ausgerichtet ist.

Die Dynamik

Die aufeinanderfolgenden Wertesysteme werden immer komplexer. Das gilt sowohl für die Lebensumstände als auch für die Psyche, die man braucht, um damit umgehen zu können. Diese Entwicklung sieht man in unserer immer komplexer werdenden Gesellschaft, von der ursprünglichen Stammeskultur bis zur heutigen Gesellschaft. Aber wir werden auch im Laufe unseres Lebens als Individuum mit immer komplexeren Lebensumständen konfrontiert, durch die sich unsere Psyche weiterentwickelt. Diese Komplexität zeigt sich übrigens vor allem in den sozialen Interaktionen und sagt nichts über Intelligenz aus. Jemand, der eine stark entwickelte grüne Triebfeder hat, ist nicht intelligenter als einer, der im orangen System stark entwickelt ist. Es gibt auch keine besseren oder schlechteren Wertesysteme, jedes System hat im richtigen Umfeld seine Funktion. Was sich im einzelnen Individuum entwickelt, ist von vielen Faktoren abhängig, beispielsweise vom Hintergrund, von den Interessen und den Problemen, mit denen man vor allem durch das Umfeld konfrontiert wird.

Jedes neue Wertesystem kann sich nur dann in Menschen, Teams und Organisationen entwickeln, wenn das vorhergehende System in ausreichendem Maß durchlaufen und entwickelt wurde. So sieht man beispielsweise, dass ein Projektteam, das an einem komplexen Projekt arbeitet, das strategisches, „oranges“ Denken und Handeln erfordert, über eine ausreichende Struktur und Ordnung verfügen muss. Das sind Aspekte, die sich im vorhergehenden blauen System entwickelt haben. Wenn sie unzureichend entwickelt wurden, fällt das orange System gewissermaßen durch sein blaues Fundament und es dominieren Kurzzeitdenken und Chaos, die für das wiederum vorhergehende rote System kennzeichnend sind.

Es ist wichtig zu verstehen, dass die Wertesysteme beschreiben, wie Menschen über Dinge denken, und nicht, was sie denken. Sie beschreiben beispielsweise, warum jemand zu einem bestimmten Zeitpunkt Religion wichtig findet, nicht welche Religion oder welche Überzeugung jemand hat. Wertesysteme sagen daher nichts über persönliche Vorlieben aus, sondern über die Entwicklungsstadien, die wir genau wie andere durchlaufen und die sich ausdrücken in unseren Triebfedern, in unserer Sicht auf die Welt und darin, wie wir Entscheidungen treffen. Das, was uns antreibt, kann in verschiedenen Bereichen unseres Lebens, beispielsweise Arbeit oder Familie, unterschiedlich sein und kann sich schnell ändern, wenn die Lebensumstände plötzlich andere werden, z. B. weil jemand unter Druck gerät, weil er seine Arbeit verliert und die Hypothek nicht mehr bezahlen kann.

Wertesysteme sind also nicht statisch. Verschiedene Abschnitte unseres Lebens und veränderte Lebensumstände können manchmal ganz unterschiedliche Wertesysteme in uns wachrufen. So kann beispielsweise die Krankheit eines Familienmitglieds in uns das violette System in den Vordergrund treten lassen oder ein Sportwettkampf das Rote zu Tage fördern.

Die acht Wertesysteme

Die acht Wertesysteme werden nachfolgend beschrieben.

Beige

Das erste System ist das Beige. Dies ist in der Tat die erste Form menschlichen Daseins: instinktiv und aufs Überleben ausgerichtet. Das Zeitgefühl umfasst nur das Hier und Jetzt und der Fokus ist auf die Befriedigung körperlicher Bedürfnisse gerichtet.

Dieses System ist zu sehen bei Neugeborenen, bei Drogenabhängigen und in lebensbedrohlichen Situationen, wie beispielsweise bei Naturkatastrophen. Die einzige Triebfeder ist das Überleben. Das beige System wird im ValueMatch-Fragebogen nicht gemessen, weil dieses System für den modernen Menschen nur von begrenzter Bedeutung ist.

Violett

In Zeiten, in denen die Menschheit mit harten Bedingungen konfrontiert wurde (wie dem Umgang mit Hunger, Kälte, Gefahr und Bedrohung), suchten Menschen Sicherheit in der Gemeinschaft und lernten so, zusammenzuarbeiten. Menschen fingen an, in Stammesverbänden zusammenzuleben, und entwickelten das Sprechvermögen und soziale Umgangsformen.

Das war der Beginn des zweiten Systems, Violett, das einen starken Impuls für das assoziative Denkvermögen des Menschen darstellte. Dinge und Naturerscheinungen erhielten in Form von Geistern eine Bedeutung. Der Stamm bot dem Individuum Sicherheit und Geborgenheit und das Individuum hielt sich beständig an die Sitten des Stammes. Das Zeitgefühl war zyklisch, Menschen lebten im Rhythmus der Natur und der Jahreszeiten.

Dieses System ist heutzutage in Familienverbänden und in der Entwicklung von Kindern deutlich zu erkennen, wenn beispielsweise Märchen, Schmusetiere und Rituale Bedeutung gewinnen. In Organisationen ist Violett in den ungeschriebenen Regeln und Bindungsritualen sichtbar, beispielsweise in gesellige Anlässe, Ausflügen und Geburtstagstorten. In Krisenzeiten wird dieses System aktiver und man sieht, dass Menschen die Geborgenheit in der Gruppe suchen.

Rot

In der Sicherheit und Geborgenheit der violetten Gruppe wird das Ich-Bewusstsein oder auch die Individualität geboren (vergleichbar mit der Trotzphase des Kindes, in der das ICH zum ersten Mal Bedeutung bekommt). Das ICH wird sich seiner persönlichen Triebe und seiner Fähigkeit, anderen den eigenen Willen aufzuzwingen, bewusst. Wir sprechen vom roten System. Das Thema lautet: „Setzen Sie sich für Ihre eigenen Interessen ein, befriedigen Sie Ihre Begierden, indem Sie tun, was Sie möchten, ohne Rücksicht auf andere.“ Das rote System setzt starke „ICH-Kräfte“ frei, beispielsweise Lebenslust und ein ungezügeltes Streben nach Macht und Besitz. Während der violette Mensch sich bei Gefahr zusammenrottet, tritt der rote Mensch der Gefahr mit Mut und Tatkraft entgegen. Wenn Stämme sich wegen ihrer Lebensräume bekämpfen, sind es die roten Anführer, die gewinnen. Rot kennt keine Schuld, sondern ist auf Respekt und Reputation ausgerichtet, die es auf Kosten von allem anderen verteidigt.

Rot ist heute zu sehen im Geltungsdrang und bei Kindern, die andere Kinder mobben und bei der Ausübung körperlicher Sportarten wie Rugby, aber auch bei Straßenbanden und Fußballvandalismus. Im Management sorgt ein gesundes Rot für Tatkraft, es kann aber, wenn es überhand nimmt, zu Dominanz und Machtmissbrauch sowie zu Unsicherheit unter den Mitarbeitern führen.

Blau

Das rote System erzeugt Chaos und eine große Kluft zwischen Arm und Reich und zwischen Alleinherrschern und Unterdrückten. Als Reaktion darauf entsteht ein Bedürfnis nach Ruhe, Ordnung und Stabilität: Das blaue System entwickelt sich. Da, wo Rot auf die Befriedigung im Hier und Jetzt auf Kosten von allem und allen anderen ausgerichtet ist, erkennen Menschen, dass es der Gemeinschaft nützt, wenn Begierden beherrscht werden können. Ihr Leben gewinnt Bedeutung innerhalb des Kontextes der eigenen Gruppe, in der man ähnliche Werte und Normen hat. Nicht das Hier und Jetzt ist das Wichtigste, sondern ein Leben, das im Dienste eines einzigen Gottes, einer Wahrheit und eines richtigen Weges steht. Die Menschen sind bereit, Regeln zu befolgen und sich einem übergeordneten Plan unterzuordnen, um später belohnt zu werden.

Blau ist in unserer Gesellschaft natürlich in den unterschiedlichen Glaubensgemeinschaften deutlich sichtbar, ist allerdings auch die grundlegende Triebfeder von „Ideologien“, beispielsweise des atheistischen Kommunismus. Das blaue System hat viel Struktur in unsere Gesellschaft gebracht, z. B. den Staat mit seinen Gesetzen und Verordnungen, das Rechtssystem, das Kataster, die Infrastruktur etc.

Organisationen können ohne die Struktur des Blauen nicht überleben, doch wenn es ungesunde Formen annimmt, entsteht ein Übermaß an Bürokratie und es wird starr, sodass es sich nicht anpassen kann, wenn sich das Umfeld verändert. Zudem erzeugt Blau ein dogmatisches Richtig-Falsch-Denken und ein absolutes Schuldgefühl, wenn von den Regeln abgewichen wird.

Orange

Der blaue Gruppenzwang unterdrückt die individuelle Freiheit und den individuellen Ausdruck. Es entsteht das Bewusstsein, dass man sein Leben als Mensch auch selbst bestimmen können muss und erfolgreich sein darf. Daraus geht das orange System mit einem starken Fokus auf der individuellen Freiheit im Denken und in der Selbstbestimmung hervor. Genau wie Rot ist auch Orange auf Selbstverwirklichung ausgerichtet, allerdings mit einem strategischen Ansatz. Orange schließt Blau ein und wird darum, als gesunder Ausdruck, so stark wie möglich innerhalb der Strukturen arbeiten. Auch wenn es ein Sport ist, die Löcher im System aufzuspüren und zu nutzen. Da, wo Rot durch Ausübung von Macht dominiert, spielt Orange das Spiel hauptsächlich wegen des Kicks, zu gewinnen, und hat daher Interesse daran, dass andere Spieler das Spiel immer wieder mitspielen wollen.

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Unsere westliche Wirtschaft ist stark Orange: ambitioniert, auf Wachstum, Innovation und individuellen Erfolg ausgerichtet. Viel Training rund um persönliche Führerschaft und Effektivität stimuliert diese Triebfedern im Menschen.

Orange in Organisationen sorgt für finanziellen Erfolg, strategisches und zielgerichtetes Arbeiten, kann aber, wenn es überhandnimmt, auch die blaue Ordnung verdrängen und so eine Organisation zugrunde richten.

Grün

Orange bringt viel Überfluss, aber dieses „Rattenrennen“ erzeugt auch ein Gefühl von Leere und Einsamkeit. Viele Menschen in Ihrem Land kennen das aus eigener Erfahrung: Sie haben alles, beispielsweise einen guten Job, ein eigenes Haus, eine Familie, fragen sich aber trotzdem, ob das alles ist. Das grüne System entsteht aus einem Bedürfnis nach Sinngebung, aus Interesse am Wohlergehen von Menschen und am inneren Frieden. An einem Leben in Harmonie mit Mensch und Natur. Grün hat Interesse an Gefühlen und Emotionen und bringt Intuition und Spiritualität in die mechanische, materielle orange Welt zurück. Da Grün erst entsteht, wenn so viel Wohlstand vorhanden ist, dass Menschen nicht die ganze Zeit damit beschäftigt sind, zu arbeiten und Erfolg zu erreichen, kommt dieses System nur in wohlhabenden Gesellschaften vor und kaum in der sogenannten Zweiten und Dritten Welt.

In den letzten Jahrzehnten hat dieses System in Ihrem Land stark zugenommen, vor allem in den 1960er Jahren, mit Aufkommen des Sozialstaates und mit dessen Betonung von Sozialwesen und Wohlfahrt und von Emanzipation der Minderheiten. Grün gleicht viele menschliche Defizite wieder aus, die in anderen Teilen der Spirale entstanden sind, z. B. kümmert es sich um Gleichheit zwischen Mann und Frau, die Balance zwischen Arbeit und Privatleben, das Gleichgewicht zwischen Mensch und Natur und die (Wieder-)Entdeckung der Spiritualität.

Im Management zeigt sich Grün in der Sorge für Mitarbeiter und ihre persönliche Entwicklung, im Bedürfnis nach Organisationen mit flacher Hierarchie und selbststeuernden Teams, aber auch im Drang, alle überall mit einzubeziehen, in endlosen Vorstellungsrunden und Besprechungen, ohne dass Resultate erreicht werden.

Grün bringt wichtige Aspekte in die Spirale zurück und hat Mühe, den Problemen, die unsere Gesellschaft erzeugt, die Stirn zu bieten. Einer der wichtigsten Fallstricke von Grün ist, dass es die Hierarchie in der Entwicklung von Menschen nicht anerkennt und damit auch die Qualitäten vorhergehender Wertesysteme ignoriert. Grün kämpft gegen das Richtig-Falsch-Denken von Blau, wirft dadurch aber die Regeln und die Struktur über Bord. Es kämpft gegen den Unterschied zwischen Gewinnern und Verlierern und das Fehlen von Menschenwürde in Orange, zerschlägt damit aber das System, das den Wohlstand geschaffen hat, sodass überhaupt wieder Raum für das Interesse an der menschlichen Seite des Daseins entstehen konnte.

Grün kann auch nicht gut mit den ungesunden Ausdrücken von Rot umgehen, weil es nicht bereit ist, dem unangemessenen Verhalten Grenzen zu setzen, das vollständig geduldet wird. Das sind auch genau die Aspekte, mit denen viele Menschen, Organisationen und unsere gesamte Gesellschaft in Ihrem Land ringen. So sieht man auch, dass in vielen Organisationen ein Bedürfnis nach Schlagkraft (Rot) und einer guten Struktur (Blau), nach zielgerichtetem Arbeiten (Orange) und guter Sorge für den Menschen (Grün) besteht. Um all diese Dinge miteinander zu kombinieren, ist ein komplexeres Denkniveau nötig und das entsteht zurzeit auch.

Gelb

Clare Graves stellt in seinen Forschungen fest, dass Menschen in einem bestimmten Moment ihrer Entwicklung einen enormen Schritt machen können, bei dem Versagensängste wegfallen, die Kreativität enorm zunimmt und die Menschen in der Lage sind, viel komplexere Probleme zu lösen. Das nennen wir das gelbe System, in dem Menschen nicht mehr von außen, durch den gesellschaftlichen Druck, angetrieben werden, sondern von innen heraus, autonom. Da das gelbe System noch relativ unbekannt ist, beschreiben wir es etwas ausführlicher.

Im gelben System erkennt der Mensch bei sich selbst und anderen alle darunterliegenden Wertesysteme und ist in der Lage, die Systeme aufeinander abzustimmen. Er reagiert auf Bedrohungen wie die zunehmende Klimakrise nicht aus Angst heraus, sondern er fragt sich, welche Lösung dem gesamten System dient. Gelb betrachtet das Leben als ein Kaleidoskop von Möglichkeiten, in dem der Mensch seine einzigartige Bestimmung dadurch findet, dass er sich mit dem natürlichen Strom in Einklang bringt, der unsere Entwicklung antreibt. Aus diesem dynamischen System heraus können Menschen auch viel einfacher sehen, dass andere Menschen durch ihr eigenes Wertesystem angetrieben werden, und man versucht nicht länger, andere von der eigenen Sichtweise (vom eigenen Wertesystem) zu überzeugen. Gelb kann prima mit Chaos und turbulenten Veränderungen umgehen und lässt die Zeit für sich arbeiten (man denke an Begriffe wie Synchronizität und Spürsinn). Niemand anders als ich selbst ist dafür verantwortlich, wie ich bin.

Beispiele für gelbes Denken findet man in der Arbeit von Peter Senge und in Systemen, die aus scheinbarem Chaos heraus entstanden sind, wie Wikipedia und Open-Source-Software-Entwicklungen. Dieses gelbe System erwacht in Ihrem Land als eine Antwort auf die zunehmende Komplexität unserer Gesellschaft und das Versagen von Orange und Grün, adäquate Lösungen für Probleme zu finden, wie z. B. für widersprüchliche Werte von Bevölkerungsgruppen, das unbezahlbar werdende Versorgungssystem und den Klimawandel. Gelb ist in der Lage, komplexe Projekte mit vielen unterschiedlichen Interessengruppen ohne zentrale Regie durchzuführen.

Innerhalb des Managements ist Gelb zu sehen in Entwürfen mit Langzeitperspektive, in denen das Interesse von Organisation und Gesellschaft übereinstimmen (Kreislaufwirtschaft), in der Arbeit innerhalb autonomer Netzwerke und in der Möglichkeit, den Managementstil der jeweiligen Situation anzupassen. Gelb denkt nicht außerhalb der Rahmen, sondern lebt außerhalb der Rahmen, indem es Organisationen erschafft, die allen Beteiligten, der Gesellschaft und der Entwicklung, die die Welt gerade durchläuft, dienen. Ein Beispiel dafür ist Moyee Coffee, das den Schritt vom Fair-Trade-Kaffee, bei dem die Kaffeebauern einen besseren Preis für den Kaffee bekommen, zur Fair Chain gemacht hat, bei der die Afrikaner selbst die Kaffeeproduktionskette in der Hand haben und unabhängig von westlicher Entwicklungshilfe und multinationalen Firmen werden.

Aber auch Gelb hat natürlich seine Verformungen, doch da sich dieses System noch nicht hinreichend manifestiert hat, können wir dazu bislang wenig sagen. Bei einer möglichen Verformung von Gelb wird dieses System erlebt als eines, das Dinge unnötig kompliziert macht, das bei Inkompetenz ungeduldig und das ziemlich einzigartig ist.

Türkis

Entsteht ein auf Selbstverwirklichung bzw. das ICH ausgerichtete System (wie Beige, Rot, Orange und Gelb), so ist es unvermeidlich, dass ihm ein WIR-System folgt, das auf Selbstaufopferung ausgerichtet ist, ein System, das zusammenbringt (wie Violett, Blau und Grün). Zusätzlich zum Aufkommen von Gelb wird in Teilen der Welt auch das folgende System, Türkis, sichtbar. Dieses System hat ein holistisches Weltbild und die Menschen erleben ihr Dasein als eine Einheit mit allem, was existiert, mit der Erde und dem Universum. Türkis sieht die Welt als einen einzigen dynamischen Organismus mit einem kollektiven Bewusstsein. Türkis selbst ist autonom und bildet gleichzeitig eine nahtlose Einheit mit dem Ganzen. Dieses System beginnt sich immer mehr zu entwickeln und zeigt sich in dem zunehmenden Interesse an der Integration von Wissenschaft und Spiritualität.

Obwohl viele Menschen behaupten, Türkis zu sein, sieht man nur selten wirkliche Ausdrücke davon in der Gesellschaft. Man sieht es in Modellen wie dem von Lynn McTaggert beschriebenen Zero-Point-Field, dem kosmischen Bewusstsein aus der Arbeit von Brian Swimme oder den Theorien von David Bohm und Rupert Sheldrake.

Dieses Wertesystem wird möglicherweise das Bewusstsein und den Zusammenhang herstellen, die notwendig sind, um der zunehmenden weltweiten Klimakrise wirklich die Stirn zu bieten. Die ValueMatch-Profile berücksichtigen dieses System, weil es in unseren heutigen Organisationen und unserer aktuellen Gesellschaft noch keine Rolle spielt, und die Praxis lehrt uns auch, dass dieses System zurzeit schwer mit Fragebögen messbar ist.

Ihnen ist wahrscheinlich aufgefallen, dass sich Selbstverwirklichungssysteme mit Selbstaufopferungssystemen abwechseln. Dies ist die immer wiederkehrende Pendelbewegung zwischen Yin und Yang oder dem männlichen und weiblichen Aspekt in unserem Leben. Manche Menschen entwickeln sich eher entlang der Selbstverwirklichung, mit einer relativ kurzen Entwicklung in den Selbstaufopferungssystemen, und umgekehrt.

In unserer Gesellschaft und unseren Organisationen gibt es viele unterschiedliche Wertesysteme und Menschen funktionieren am besten, wenn sie sich in einem Umfeld befinden, das zu dem bei ihnen dominierenden Wertesystem passt. Die ValueMatch-Instrumente zeigen, welche Menschen in unterschiedlichen Umfeldern am besten zurechtkommen. Obwohl wir sagen, dass die später entwickelten Wertesysteme komplexer sind als die früheren Systeme, bedeutet das nicht, dass Letztere besser sind oder dass Menschen, die sich darin entwickelt haben, intelligenter sind. Bei ValueMatch geht es darum, dass Menschen aufblühen, und das können sie dann, wenn ihre Lebens‑ und Arbeitsumstände mit dem bei ihnen dominierenden Wertesystem übereinstimmen.

Die Dynamiek der Veränderung

Das Veränderungsprofil macht deutlich, wie gut Ihr jetziges Lebens- und Arbeitsumfeld zu Ihnen passt, ob und wie viel Spannung Sie wahrnehmen, wie viel Veränderung es zurzeit in Ihrem Leben gibt und wie Sie diese empfinden.

Ein Veränderungsprozess verläuft im Allgemeinen wie in der untenstehenden Grafik dargestellt. Dort sehen Sie auf der vertikalen Achse die Harmonie mit Ihrem Lebensumfeld: In der Grafik ist oben viel Harmonie, unten viel Disharmonie vorhanden. Die horizontale Achse gibt Ihre Position in diesem Veränderungsprozess wieder. Es ist gut, sich klarzumachen, dass Veränderungsprozesse oft nicht linear verlaufen und dass man sich entlang der Linien sowohl vorwärts als auch rückwärts bewegen kann. Dadurch ist der zukünftige Verlauf schwer vorherzusagen.

Stabilität (die grüne Fläche): Gibt an, in welchem Maß Ihre Lebens- und Arbeitsumstände zu Ihnen passen. Ein hoher Score bei Alpha deutet darauf hin, dass Sie große Harmonie mit Ihren Lebens- und Arbeitsumständen verspüren.

Spannung (die rote Fläche), die sich in einem höheren Score bei Beta zeigt. Manchmal geht es dabei um kleine Dinge, die man relativ schnell lösen kann, um wieder zur Harmonie zurückzukehren, beispielsweise wenn Ihre aktuellen Aufgaben nicht gut zu Ihnen passen und Sie innerhalb Ihrer Abteilung andere Aufgaben zugewiesen bekommen, die besser zu Ihnen passen, sodass Sie wieder zu Alpha zurückgelangen.

Wenn sich die Spannung nicht durch kleine Veränderungen vermindern lässt, ist das ein Hinweis darauf, dass gerade größere Veränderungen passieren. Solche Veränderungen können durch Verschiebungen im „Inneren“ eines Menschen initiiert werden, was den Übergang zu einem neuen Weltbild (Wertesystem) zur Folge haben kann, oder durch externe Veränderungen in Ihren Lebensbedingungen, z. B. in der Organisation, für die Sie tätig sind, oder in der Dynamik Ihrer Beziehung. Meist schreckt man vor dieser Art von Veränderung zurück, weil das häufig bedeutet, dass man (teilweise) Abschied von seiner vertrauten Umgebung nehmen muss, aber auch, weil in diesen Phasen häufig noch keine Lösungen in Sicht sind oder weil sich das neue Weltbild noch weiterentwickeln muss. Dadurch erlebt man eine Blockade, die die notwendige Veränderung verhindert, wodurch die Spannung weiter anwächst (das zeigt sich in höheren Scores für Beta und Gamma). Die Spannung nimmt stark zu, bis man nicht mehr um die Veränderung herumkommt und sich Lösungen zeigen, und in diesem Moment durchbricht man die Blockade und gibt der Erneuerung Raum (Delta). Dann kommen die Dinge in Bewegung (die blaue Fläche) und die Veränderung nimmt in Ihrem Leben Form an. Das kann beispielsweise eine neue Stelle, eine Veränderung Ihres Lebensumfelds oder eine große Verschiebung in Ihren persönlichen Beziehungen sein. Sobald diese Erneuerung in Ihr Leben integriert ist, verspüren Sie wieder Harmonie mit Ihrem Lebens- und Arbeitsumfeld. Das äußert sich in einem höheren Score für das Neue Alpha, was auf eine größere Stabilität in Ihrem Leben hinweist.

Je leichter wir die alte Situation loslassen können, beispielsweise weil wir emotionell weniger an sie gebunden sind oder weil uns klar ist, wie die Veränderung aussehen kann, desto eher kann diese Veränderung den alternativen Verlauf über Flex nehmen. Flex steht für turbulente Veränderungen, die man einfacher akzeptieren kann. Daher gibt es bei diesem Verlauf keine Blockade.

Die gravierendsten Veränderungen in unserem Leben stehen fast immer in Bezug zu Übergängen von einem Wertesystem zu einem anderen. Dabei fehlt oft die Klarheit, weil wir einfach noch nicht erkennen können, wo es hingeht. In diesen Übergangsphasen nehmen wir nicht nur unser Leben, sondern auch uns selbst wortwörtlich aus einer anderen Perspektive wahr und werden somit unvermeidlich mit einer Periode des „Nicht-Wissens“ konfrontiert. Wir haben das Gefühl, als würde uns der Boden unter den Füßen weggezogen, und dagegen wehren wir uns emotionell. Darum ist diese Kategorie von Veränderungen fast immer mit einem Gefühl der Aussichtslosigkeit und Niedergeschlagenheit (hoher Score bei Gamma) verbunden.