Reinventing Organizations

ValueMatch-Assessments sind die Instrumente überhaupt für alle, die von Frederic Laloux’ „Reinventing Organizations“ inspiriert sind und die in Übereinstimmung mit seiner Untersuchung in ihren Organisationen Selbstführung, Ganzheit und evolutionären Zielsetzungen einführen möchten.

In Laloux’ Arbeit wird die Kultur von innovativen Organisationen beschrieben, die ihren Mitarbeitern in hohem Maß vertrauen und die „ganz“ sind. Diese Organisationen nutzen die Selbstführung, bei der die Mitarbeiter Entscheidungen selbst treffen und ihre Arbeit eigenständig gestalten. Laloux verwendet auch die Arbeit von Graves als Grundlage für die Beschreibung von Entwicklungsstufen in Organisationen und nennt die Kultur dieser innovativen Organisationen „evolutionär“, was dem „gelben“ Entwicklungsstadium bei Spiral Dynamics entspricht.

ValueMatch – das fehlende Bindeglied bei der Einführung der Selbstführung

ValueMatch hat die Definitionen von Laloux bei der Ausarbeitung des Kultur-Assessments benutzt, sodass Organisationen, die sich in Richtung „evolutionär“ entwickeln möchten, gleich messen können, wie weit sie sind. Das geschieht, indem das Entwicklungsniveau sowohl der aktuellen als auch der gewünschten Situation erfasst wird. Gleichzeitig werden konkrete Angaben darüber gemacht, welche Schritte in Bezug auf Selbstführung, Ganzheit und evolutionäre Zielsetzungen noch nötig sind, um den festgestellten Unterschied zwischen beiden Situationen zu überbrücken. Außerdem zeigt das Kultur-Assessment die dominanten Werte der Mitarbeiter auf. Dabei wird deutlich, in welchem Maße sich die Mitarbeiter mühelos in einer evolutionären Kultur bewegen können und welches die möglichen Vorreiter bei der Einführung dieser Kultur sind. Das hilft bei der Beschleunigung des Übergangs zu einer evolutionären Kultur und verhindert mögliche Fallstricke bei der Einführung. Wenn beispielsweise evolutionäre Merkmale fehlen, brauchen Mitarbeiter mehr Begleitung, um sich die gewünschte Selbstführung anzueignen. Immerhin sollte das Hineinwachsen in mehr Bewegungsfreiheit und größere Befugnisse mit der Entwicklung von mehr Eigenverantwortung Schritt halten.

ValueMatch liefert die Werte- und Kultur-Assessments sowohl in den Farben von Spiral Dynamics als auch in den Farben, die Frederic Laloux in seinem Buch verwendet und die auf dem Werk von Ken Wilber basieren.

Im Folgenden finden Sie mehr Informationen über „Reinventing Organizations“ und dessen Analyse durch ValueMatch aus der Perspektive von Graves’ Arbeit und Spiral Dynamics.

„Reinventing Organizations“ – Beschreibung

Frederic Laloux hat ausführliche Untersuchungen in innovativen Organisationen durchgeführt, in denen auf eine völlig andere Weise mit Mitarbeitern sowie Organisationskultur und -struktur umgegangen wird. Die Organisationen, die er untersucht und in seinem Buch „Reinventing Organizations“ beschrieben hat, sind komplett anders als die heutigen hierarchischen Institutionen, die ihre Mitarbeiter und Prozesse mithilfe einer ausgeprägten Struktur und vieler Vereinbarungen lenken und kontrollieren. Er nutzte die Arbeit von Graves, um zu zeigen, dass es sich dabei um eine auf dem Vormarsch befindliche komplexere Organisationsform, die „gelbe“ Entwicklungsstufe aus Spiral Dynamics, handelt. Weil Laloux aber das Farbenmodell von Ken Wilber verwendete, bezeichnete er diese Kultur als „cyan“, d. h. „evolutionär“.

Ganzheit

Der erste Ansatzpunkt „Evolutionärer Organisationen“ ist, dass sie davon ausgehen, dass Mitarbeiter bereitwillige Menschen sind, denen man, wenn sie das passende Arbeitsumfeld angeboten bekommen, vertrauen kann, die aus sich selbst heraus motiviert sind und die gerne etwas zu der Organisation beitragen. Dabei geht das Vertrauen im Vergleich zu traditionellen Organisationen ziemlich weit, was auch bedeutet, dass ein hohes Maß an Transparenz vorhanden ist, beispielsweise die Höhe aller Gehälter allgemein bekannt ist.

Weiterhin beschreibt Laloux, wie Menschen in „Evolutionären Organisationen“ „ganz“ gesehen werden, wobei er unter „ganz“ die Einheit von Körper, Verstand und Seele versteht und dabei alle drei Aspekte für gleich wichtig hält. Menschen werden dazu ermutigt, bei der Arbeit die gleiche Person wie zu Hause zu sein. Es gibt Raum, bei der Arbeit über Emotionen zu sprechen, ohne dass darin eine Schwäche gesehen wird.

Selbstführung

Dieses Menschenbild wird in der Organisation umgesetzt, indem jegliche Form von struktureller Hierarchie abgeschafft wird und den Mitarbeitern in hohem Maße die Freiheit gegeben wird, selbst zu bestimmen, wie sie ihren Beitrag zum Ziel der Organisation leisten möchten. Die Menschen werden nicht kontrolliert, obwohl auch bestimmte Prozedere existieren, die Struktur verleihen. Bei dem, was als „Selbstführung“ bezeichnet wird, kann jeder jede Entscheidung treffen, auch über Dinge wie Budgets, und so beispielsweise die Höhe des eigenen Gehalts vorschlagen. Teams organisieren sich selbst und es gibt keine festen Positionen, keine Manager und keine Stellenbeschreibungen. Menschen beschreiben ihre Rolle und ihre Aufgaben selbst, jedoch in Absprache mit den Kollegen. Die eingeschränkten Regeln und Prozedere, die es in dieser Art Organisation gibt, legen vor allem fest, wie Entscheidungen getroffen werden, wie man beispielsweise die eigene Rolle definiert und das eigene Gehalt festlegen kann. Den Mitarbeitern wird nicht durch Regeln vorgeschrieben, was sie tun müssen, wem gegenüber sie Rechenschaft ablegen müssen oder was sie verdienen. Es gibt zwar Führungskräfte, Menschen, die das Heft in die Hand nehmen, sie unterhalten aber keine hierarchische Beziehung zu anderen. Es sind Menschen, die die Kultur am stärksten verinnerlicht haben und oft als tonangebendes Beispiel für andere gesehen werden, ohne dass sie Macht haben.

Evolutionärer Sinn

„Evolutionäre Organisationen“ sehen sich selbst als einen untrennbar mit der Gesellschaft verbundenen, lebendigen Organismus in einer sich weiterentwickelnden Welt. Man ist sich innerhalb der Organisation bewusst, dass alles in der Welt miteinander verbunden ist und sich gegenseitig beeinflusst. Die Organisationen fokussieren sich darauf, einen nachhaltigen Beitrag zu leisten, und nutzen dazu „unkonventionelle“ Prozesse, die sowohl dem Verstand als auch der Intuition und dem „Sensing“ (Empfinden) viel Platz bieten, um den Beitrag der Organisationen eindeutig zu definieren und den nächsten Schritt zu bestimmen. Obwohl man sich also klar ist über den zu leistenden Beitrag, auch „Purpose“ genannt, haben diese Organisationen keine umfangreichen Business- oder Mehrjahrespläne und es werden auch keine anzustrebenden Ziele festgelegt. Man plant Schritt für Schritt und richtet sich dabei immer wieder daran aus, ob man dem festgelegten Beitrag und den definierten Zielen treu geblieben ist.

Was dies Managern abverlangt

Der Übergang zu einer evolutionären Kultur lässt sich nicht so einfach mit ein bisschen Training des Managements und der Mitarbeiter realisieren. Die Kontrolle und die traditionellen Managementmethoden loszulassen ist auch für die Eigentümer, die Geschäftsführung und die u. U. vorhandenen Aufsichts- oder Verwaltungsräte eine ungemein große Herausforderung. Wenn man wirklich motiviert ist, das zu tun, ist dies häufig mit einem Prozess verbunden, in dem Organisationsentwicklung und persönliche Entfaltung Hand in Hand gehen. Das ist ein faszinierendes Abenteuer, aber auch mit Herausforderungen verbunden. So machen ValueMatch-Assessments klar, welche Schritte die Organisation unternehmen muss und welche persönlichen Herausforderungen man dabei abhängig von den eigenen vorhandenen Werten erwarten kann.

Die Freiheit, die in einer evolutionären Kultur vorhanden ist, bringt schließlich auch recht viel Verantwortung mit sich, an die sich viele Mitarbeiter erst gewöhnen müssen. Diese Art des Arbeitsumfelds ist nicht für jeden ideal, das machen die ValueMatch-Assessments ebenfalls sichtbar.

Vergleich mit anderen Unternehmenskulturen

Die Arbeit von Laloux ist sehr populär, vor allem auch deshalb, weil, wie er selbst in seinem Buch und bei seinen Präsentationen zeigt, nur sehr wenige aller Arbeitnehmer wirklich von ihrer Arbeit inspiriert sind oder für sie brennen. In den letzten Jahrzehnten haben sich viele Menschen als Individuum schneller weiterentwickelt als die Kultur ihrer Organisation, wodurch eine wachsende Kluft zwischen Mitarbeitern und Organisation entstanden ist. Das sieht man vor allem bei Jüngeren: Sie finden immer seltener Anschluss an traditionelle, hierarchisch organisierte Unternehmen, die auf der Ausübung von Kontrolle basieren und ihren Fokus primär auf Shareholder-Values richten. Nach Ansicht von ValueMatch ist der Übergang zu einer evolutionären Firmenkultur hier nicht immer die einzige Lösung. Auch das Einbringen von Spiral Dynamics’ „grünen“ (auf Menschen ausgerichteten) Kulturaspekten in bestehende „orange“ (auf Erfolg ausgerichtete) Organisationen kann vielen Mitarbeitern schon einen besseren Anschluss ermöglichen. Laloux’ Beschreibungen von anderen als evolutionären Unternehmenskulturen sind vor allem pathologisch, er beschreibt sie in ihrer Verformung. Dabei ignoriert er die Kraft anderer Kulturtypen. ValueMatch predigt die evolutionäre Kultur nicht als die ideale Kultur, sondern nimmt die von den Mitarbeitern selbst gewünschte Kultur als Ausgangspunkt, beschreibt diese in ihrer Kraft und stellt dar, wie man sich in diese Richtung entwickeln kann.

Ist cyan wirklich dasselbe wie gelb?

Wie schon erwähnt, verwendet auch Laloux die Arbeit von Graves als Ausgangspunkt für die Beschreibung der unterschiedlichen Typen der Organisationskultur. Dass er letztlich aus unbekannten Gründen die Farben von Ken Wilber zur Kennzeichnung der Stadien verwendet und nicht die Farben, die Don Beck und Chris Cowan mit Spiral Dynamics definiert haben, ändert nichts an der Tatsache, dass seine theoretische Beschreibung der „Evolutionären (cyanfarbenen) Organisation“ an die Definitionen von Graves für Gelb anschließt. Ein genaues Studium seiner Arbeit und seiner Praxisbeispiele durch ValueMatch hat auch ergeben, dass die in dem Buch beschriebenen Beispiele häufig eher zu grünen, auf Harmonie basierenden Kulturen passen und unserer Meinung nach somit nicht wirklich gelb sind.

Da, wo im Buch, in Präsentationen etc. das Prinzip von „Reinventing Organizations“ primär als eine Methode zur Schaffung eines menschenfreundlichen Arbeitsumfelds vorgestellt wird, sehen wir auch, dass dieses mehr zur grünen Harmonie-getriebenen Kultur tendiert als zur gelben. Folgt man der Arbeit von Graves, ist Gelb in erster Linie auf das Schaffen von nachhaltigen Lösungen für Mensch und Gesellschaft ausgerichtet. Graves’ Triebfeder besteht darin, dass unser heutiger Status quo (auf Dauer) nicht mehr aufrechterhalten werden kann und zu Umwelt- und Finanzkrisen führen wird. Der große Wert von Laloux’ Untersuchung ist, dass er viele Praxisbeispiele für „evolutionär“ (gelb) in Organisationen gefunden hat, die zu Zeiten von Graves noch unbekannt waren. ValueMatch macht in seinen Assessments dankbar Gebrauch von seinen Erkenntnissen, unterscheidet dabei aber ganz klar, ob diese Ausdruck von Gelb oder doch von Grün sind.

ValueMatch-Assessments und „Reinventing Organizations“

Die ValueMatch-Kultur-Assessments sind eine Synthese der Untersuchungen von Graves und Laloux. Von Graves verwenden wir die sorgfältige Unterscheidung zwischen den Wertesystemen und ihren gesunden Ausdrucksformen und von Laloux haben wir die aktuellen, in der Praxis vorhandenen Manifestationen des Ausdrucks übernommen. Die Werte- und Kultur-Assessments sind sowohl in den Farben von Spiral Dynamics als auch in denen von „Reinventing Organizations“ verfügbar.

Organisationen, die mit einer evolutionären Kultur arbeiten, können unsere Assessments für folgende Zwecke nutzen:

Anwerben und Einstellung von Mitarbeitern: als Ergänzung zum üblichen Instrumentarium, um festzustellen, wie die neuen Mitarbeiter zur Kultur passen und wie ihr Beitrag zur Kultur aussehen kann;
Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit, wobei Mitarbeiter nicht nur angeben, ob sie mit der aktuellen Organisation zufrieden sind, sondern auch, wie sich die Organisation in Richtung der von ihnen gewünschten Situation entwickeln kann;
Kulturveränderung, um einen Einblick zu bekommen, welche Aspekte in Kultur und Struktur gesund sind und welche Aspekte Veränderungen oder Handlungen erfordern.

Lesen Sie dazu auch die Erfahrungen von GrantTree in London, einem Pionier auf dem Gebiet der Selbstführung.

Organisationen, die einen Übergang zu einer evolutionären Kultur erwägen, können die ValueMatch-Assessments nutzen, um einen Einblick zu erhalten:

ob der Übergang zu „evolutionär“ kurz- oder langfristig zu schaffen ist;
ob eine evolutionäre Kultur die richtige Kultur für alle Beteiligten ist (welches Potential bringen das Management und die Mitarbeiter in Bezug auf die Arbeit in der neuen Kultur mit?);
ob und wie das Management und die Mitarbeiter die Veränderung unterstützen;
welche Herausforderungen der Übergang für das Management und die Mitarbeiter bereithält;
wie man einen Entwicklungsplan für den Übergang erstellt, wie die Reihenfolge der Schritte aussehen sollte bzw. welche Schritte jetzt und welche erst zu einem späteren Zeitpunkt anzugehen sind;
welche möglichen Alternativen zur evolutionären Kultur es gibt, falls die Organisation noch nicht so weit ist.