Een video waarin Netflix CEO Reed Hastings zegt dat een bedrijf geen familie is, maar meer een pro-sportteam, ging onlangs viral. Hastings is heel eerlijk over de focus van zijn bedrijf, maar geldt dit ook voor andere organisaties?
Ik had een vriend die bij een familiebedrijf in de vrachtwagenbranche werkte en gelukkig was met zijn leven als vrachtwagenchauffeur toen hij eind twintig was en door een ziekte half verlamd raakte. Het bedrijf steunde hem tijdens zijn ziekte en toen het duidelijk was dat hij niet langer vrachtwagens kon besturen, hielpen ze hem met omscholing en gaven ze hem een baan op kantoor. Hun loyaliteit werd beloond en hij heeft er uiteindelijk nog 30 jaar gewerkt. Dit is niet de cultuur die Hastings beschrijft. Hoewel het vrachtwagenbedrijf en Netflix ongetwijfeld in heel verschillende markten opereren, en het vrachtwagenbedrijf niet het financiële gewin heeft gebracht dat Netflix geniet, zijn beide op hun manier succesvolle bedrijven, en beide bieden een rol in onze samenleving en een inkomen voor veel mensen.
Er is veel geschreven en gezegd door succesvolle zakenmensen, coaches en academici over wat succes brengt. Waar de meesten niet op ingaan, is dat deze formules voor succes werken in een bepaalde context, maar niet in een andere. De cultuur van bedrijven, hun markt, hun kansen, hun uitdagingen en andere externe en interne factoren verschillen enorm. Hoewel er zeker best practices zijn, en succesvolle CEO’s zoals Hastings hun ervaring kunnen delen, moeten we wat zij zeggen in het perspectief plaatsen van de specifieke cultuur die zij hebben opgebouwd.
Hoewel de werkelijkheid nooit echt volledig kan worden gevat in modellen, kunnen theorieën over volwassenontwikkeling, en in het bijzonder het werk van Graves, Beck en Cowan dat bekend staat onder de naam Spiral Dynamics, ons veel inzichten bieden in organisatiecultuur en hoe die kan variëren. Dit model beschrijft verschillende ontwikkelingslagen in onze samenleving en elke laag beschrijft zowel de interne aspecten, innerlijke waarden of wereldbeelden, als de externe aspecten, de leefomstandigheden of omgeving die de laag opbouwt. Het model kan ook worden gebruikt om organisatiecultuur te analyseren.
Hastings geeft een perfecte beschrijving van wat Spiral Dynamics het Oranje waardesysteem noemt, waarin mensen primair gericht zijn op succes, uitgedrukt in het proberen carrière te maken en financieel gewin, maar ook in het laten zien dat ze de beste zijn in wat ze doen. Veel bedrijven streven tegenwoordig naar zo’n cultuur, vooral publieke bedrijven die zich primair richten op het verhogen van de aandeelhouderswaarde. De vergelijking met een professioneel sportteam is treffend, hoewel wat ze doen, hun business, heel anders zal zijn, zijn de onderliggende waarden en het wereldbeeld dat hen drijft heel vergelijkbaar; beide streven ernaar de beste te zijn. Hastings heeft gelijk: in een pure Oranje cultuur draait alles om winst, waardoor er weinig ruimte is om je werknemers consequent als familie te behandelen.
De werkgever van mijn vriend liet iets anders zien. Hij zag zijn werknemers als een verlengstuk van zijn familie en was bereid zijn resultaat op te offeren om loyaliteit te tonen. Dit wijst op het Paarse wereldbeeld van Spiral Dynamics, waarin de focus ligt op het creëren van een loyale en veilige omgeving waarin verwantschap en zekerheid centraal staan. Voor hen zijn continuïteit op lange termijn en ervoor zorgen dat hun familie het bedrijf kan overnemen belangrijker dan groei op korte termijn.
In de wereld van vandaag zien we zes verschillende culturele systemen in organisaties, zie de afbeelding. Overheidsorganisaties oude stijl laten bijvoorbeeld vaak Blauwe waarden zien, gericht op structuur en continuïteit binnen een strikt hiërarchisch kader. Deze organisaties zijn meer taak- dan resultaatgericht en zijn goed in het leveren van een betrouwbare dienst die niet te veel aanpassing aan een markt vereist, zoals een belastingkantoor. Tegenwoordig zien we ook meer Groene waarden opduiken in organisaties, waar de focus verschuift van winst naar het bieden van een harmonieuze werkomgeving die vaak meer sociaal gericht is. In mijn consultancypraktijk heb ik verschillende keren gewerkt met maatschappelijk werkers die goed gedijen in zo’n cultuur.
Zoals ik al schreef, modellen zijn geweldig, maar het echte leven is vaak complexer. De meeste organisaties drukken een combinatie van waarden uit, niet slechts één systeem. Veel van de huidige bedrijven worden weliswaar gedreven door sterke Oranje succeswaarden, maar ontwikkelen momenteel meer Groene waarden in hun cultuur, waarbij de focus op winst wordt ondersteund door een cultuur die streeft naar een mensvriendelijke, harmonieuze cultuur. Start-ups kunnen een combinatie laten zien van Paarse familiewaarden; een groep vrienden die ermee begonnen is, terwijl ze gedreven worden door sterke Oranje, Groene of Gele waarden. Ja, ook in hedendaagse bedrijven zien we dat sommigen hun werknemers meer als familie zien dan anderen, hoewel vaak in beperkte mate.
Er is een bepaalde progressie. Na verloop van tijd, naarmate onze samenleving zich ontwikkelt, worden de systemen complexer, simpelweg om met complexere problemen om te kunnen gaan. Maar dat betekent niet dat complexer altijd beter is. Wat het beste past, hangt af van de sociale omgeving of de leefomstandigheden waarmee we te maken hebben. Een financiële dienstverlener in Londen heeft te maken met een complexere omgeving dan een plaatselijke bakkerij, maar dat maakt het ene nog niet beter dan het andere.
Inzicht in de waarden die de cultuur van je organisatie uitdraagt, is om verschillende redenen belangrijk. Ten eerste helpt het je om duidelijk te communiceren, zoals Hastings, die niet probeert de illusie van een familiebedrijf te creëren. Zijn werknemers weten waar hij voor staat, wat ze kunnen verwachten en wat niet.
Dan zal het je helpen om door je markt te navigeren, vooral onder veranderende omstandigheden. Het kan zijn dat je een kantoor opent in een ander land of een andere regio waar andere waarden tot uiting komen. Nederlanders die in Duitsland werken, moeten bijvoorbeeld ervaren dat de Duitse samenleving en organisaties sterkere Blauwe waarden hebben. Toen ik in de jaren 90 voor Microsoft werkte, deed ik consultancywerk in verschillende delen van de wereld. Ik leerde me aan te passen aan de meer Paars/Blauwe cultuur van Maleisië, waar persoonlijke relaties en etnische achtergrond veel belangrijker zijn dan in de door Oranje gedomineerde zakenwereld van de VS.
Intern in onze organisaties is consistentie en duidelijkheid over wie we zijn en waarom we doen wat we doen net zo belangrijk. Professionals die met Spiral Dynamics werken hebben veel conflicten opgelost in organisaties die hun basis hadden in verschillende wereldbeelden en waarden. Fusies vereisen een grondig onderzoek naar welke culturen nodig zijn om te kunnen samenwerken en duidelijkheid over welke richting gekozen moet worden. Bij veel veranderprojecten in organisaties bestaat de wens om oude waarden en wereldbeelden overboord te gooien en nieuwe te introduceren, en tegelijkertijd moeten we oppassen dat we niet te veel verandering eisen of methoden proberen te gebruiken die niet bij onze cultuur passen. Agile is bijvoorbeeld een methode die wat Geel in de cultuur vereist om met de complexiteit ervan om te gaan en er is wat Groen nodig voor een ander soort teamwork. Zonder deze waarden in de cultuur zijn veel Agile implementaties minder succesvol dan verwacht.
ValueMatch biedt trainingen die je Spiral Dynamics doen begrijpen en toepassen en biedt assessmentinstrumenten die waarden in mensen en organisatiecultuur meten.
