Hoe BGK’s strategie-implementatie de organisatiecultuur transformeerde
‘Alle organisaties kunnen uitleggen wat ze doen. Sommige kunnen ook laten zien hoe zij van andere organisaties verschillen. Maar slechts enkelen weten waarom ze iets doen’. Dit is de stelling van Simon Sinek in zijn bestseller How Great Leaders Inspire Others to Act. Het ‘waarom’ heeft hier weinig te maken met winst of financiën. Het gaat erom wat jou inspireert en wat de mensen om je heen beïnvloedt.
Enkele jaren geleden moest Bank Gospodarstwa Krajowego (BGK) de manier waarop het bedrijf werd geleid en de bedrijfsdoelstellingen die werden nagestreefd, veranderen. De bestaande bedrijfsvoering was inefficiënt geworden en leverde niet langer de gewenste resultaten en doorgroei op. BGK zag de noodzaak van volledig nieuwe implementaties in, om een haalbare hervorming mogelijk te maken die op elk niveau van de organisatie zou kunnen aanslaan.
WAAROM TRANSFORMATIE?
Bank Gospodarstwa Krajowego werd in 1924 opgericht op initiatief van de minister-president en minister van Financiën, Władysław Grabski. Het is een ontwikkelingsbank in handen van de staat – de enige in zijn soort in Polen. De bank heeft momenteel vestigingen in Brussel, Londen, Frankfurt am Main en Amsterdam.
De culturele omslag bij Bank Gospodarstwa Krajowego begon in 2017. Er ontstonden al eerste grassroots initiatieven, waaruit bleek dat verdere verandering nodig was. Door de belangrijkste transformatiegebieden vast te stellen, veranderingen in het ondernemingsklimaat te volgen en economische parameters te monitoren, konden we de juiste koers voor verandering uitzetten. Deze maatregelen resulteerden in de ontwikkeling van BGK’s strategie voor 2017-2020 door het bestuur en de directie.
Wij begrepen dat transformatie niet mogelijk zou zijn zonder onze bestaande werkwijzen ter discussie te stellen. Toen het gebrek aan verbetering en de behoefte aan nieuwe tools om een organisatie breed geaccepteerde cultuuromslag mogelijk te maken eenmaal duidelijk waren aangetoond, zag het management van BGK de noodzaak van verandering in en aarzelde niet om een inspirerende setting te creëren die cruciaal bleek voor de acceptatie van nieuwe werkwijzen.
WAARDEN ONTDEKKEN
Waarden bleken zo’n nieuw instrument – het meest essentiële bindmiddel van cultuur dat, wanneer goed geïnterpreteerd, het nieuwe DNA van een organisatie creëert en integreert, het interne verenigt en een coherent beeld naar buiten toe creëert. We onderkenden dat professionaliteit, teamwerk en betrokkenheid waarden waren die de binnenkant van onze organisatie doordrenkten. De ontleding ervan in concrete gedragingen heeft de richting bevestigd die wij als BGK willen inslaan.
Wij gingen ervan uit dat het aanbrengen van differentiatie in de het gedrag op managementniveau zou kunnen helpen om de juiste maatstaven vast te stellen en in een later stadium zou kunnen bijdragen tot een doeltreffende evaluatie van de werknemers. Het gehele beoordelingssysteem was gebaseerd op het gedrag van de werknemers en de waarden die deze vertegenwoordigden. Het veranderen van het periodieke beoordelingssysteem betekende een transformatie op het gebied van communicatie, uitvoering en evaluatie van het hele systeem.
De uitdaging voor de managers was om de houding van de werknemers juist in te schatten maar ook ambassadeurs te zijn voor de veranderingen die in de bank plaatsvinden. Dit vereiste begrip voor het standpunt van degenen die soms vroegen “waarvoor?”. Achteraf gezien is het echter belangrijk te benadrukken dat iedereen die destijds de status quo ter discussie durfde te stellen en moeilijke vragen stelde, uiteindelijk heeft bijgedragen aan het succes van de onderneming.
Het was niet meteen duidelijk dat regelmatige vergaderingen met het team, het trapsgewijs bepalen van doelstellingen en het delegeren van taken de toekomst waren in een veranderende wereld. De realiteit van VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) en BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear and Incomprehensible) maakt vandaag deel uit van onze werkelijkheid. Laten we echter niet vergeten dat de benadering van management nog niet zo lang geleden anders was. Bijna niemand dacht aan veranderingen als het bestaande model werkte en het goed deed.
Als ontwikkelingsbank hebben we de lat altijd hoger gelegd. Door te kiezen voor het NEWS® Navigation tool kwamen wij dichter bij het streefmodel en benadrukten wij de sleutelrol van managers bij het implementeren van waarden in de bloedsomloop van de organisatie. Dit waren onze leidinggevenden met wie wij wilden bouwen aan de culturele transformatie van onze organisatie, in de overtuiging dat hun competenties en attitudes de basis zouden vormen voor de ontwikkeling van het hele bedrijf. En dat is ook wat er gebeurde.
We stelden een heel ontwikkelingsprogramma op dat zorgde voor consistentie in de terminologie van onze benadering van de ontwikkeling van medewerkers en teams op elk niveau van de organisatie. Dit betekende dat we allemaal dezelfde taal spraken. We kozen voor het Maxwells 5 Levels of Leadership-model, omdat we een benchmark moesten hebben om naar te streven. Onze hele organisatie, van de raad van bestuur tot de lijnmanagers, heeft de volledige cursus gevolgd. We implementeerden een consistent leiderschapsmodel in de hele organisatie. Na bijna drie jaar zagen wij dat alle indicatoren die wij bij de opbouw van de strategie hadden vastgesteld, waren bereikt.
HOE VERSCHILLEN WIJ VAN ANDEREN?
Onze nieuwe strategie is het resultaat van een grondige analyse van de sociale, economische en zakelijke veranderingen die plaatsvinden in Polen, Europa en de wereld.
Deze nieuwste bedrijfsstrategie beschrijft de ambities en doelstellingen van BGK voor 2021-2025. BGK blijft zijn missie nastreven die bijna een eeuw geleden door zijn oprichters werd gedefinieerd. Daarnaast willen we deze aanzienlijk herzien en de nadruk leggen op het ondersteunen van de duurzame sociale en economische ontwikkeling van het land, waardoor toekomstige generaties betere levensomstandigheden en kansen op verdere groei krijgen.
De nieuwe strategie van de Bank legt sterk de nadruk op het tweede element van haar missie – sociale ontwikkeling, die van invloed is op de opbouw van het sociale kapitaal van ons land. Zonder het opbouwen van sociaal kapitaal, het inspireren en activeren van lokale gemeenschappen, het ondersteunen van intellectueel kapitaal, het bevorderen van een gezonde levensstijl door sport of milieuvriendelijk gedrag, is het onmogelijk de economie te ontwikkelen. Maatschappij en economie fungeren als communicerende vaten.
LEIDER IN ONTWIKKELING
Met de lancering van onze nieuwe visie in 2021 willen we gezien worden als leider in duurzame ontwikkelingsprogramma’s; we willen inspireren en oplossingen creëren die de private, publieke en financiële sector samenbrengen in deze inspanningen.
Om op nationaal niveau koploper in het ontwikkelingsbeleid te worden, is ook een voortdurende transformatie binnen de organisatie nodig. Het is duidelijk geworden dat het star vasthouden aan de bestaande structuur onvoldoende ruimte biedt voor het ontwikkelen van innovatieve oplossingen. Interdisciplinair en gebiedsoverschrijdend werken werd een prioriteit in het systeem van de lerende organisatie. Een focus op systemisch en contextueel denken, bracht medewerkers dichter bij het vinden van oplossingen die kennis en ervaring uit verschillende gebieden combineerden, en de resultaten boden een antwoord op de uitdagingen van morgen. Tegelijkertijd begrepen we dat we moesten inzetten op drie nieuwe waarden: openheid, teamwerk en verantwoordelijkheid. Deze zien wij als:
- We praten openlijk over wat werkt, wat niet werkt, wat er gedaan moet worden; ik ben in staat om me niet alleen bezig te houden met wat mezelf aangaat, maar met iets dat meer waarde heeft; samenwerkend, waarbij competenties uit verschillende delen van de organisatie worden gecombineerd; en
- Ik neem verantwoordelijkheid voor wat ik doe en voor wat ik bijdraag.
De nieuwe waarde van teamwerk geeft aan dat we alleen in synergie met anderen iets groters kunnen creëren. We wisten al dat we elkaar moesten respecteren, dat we waardering voor elkaar moesten hebben, dat we naar elkaar moesten luisteren – maar hier komt de actie. Wij handelen als een team en vertrouwen op projectwerk tussen afdelingen, en hier ontstaat de noodzaak om een matrixmodel van management in te voeren. Daartoe moesten wij de communicatie in de organisatie verder stroomlijnen en de cultuur van verantwoordelijkheid nemen versterken.
TOOLS OM DE ORGANISATIECULTUUR TE METEN
Om onze ontwikkeling te ondersteunen, hadden wij een instrument nodig dat de huidige organisatiecultuur in meerdere dimensies tegelijk zou meten en ons zou laten zien in welke richtingen wij deze konden veranderen. Als ontwikkelingsbank, een rolmodel voor Midden-Europese ontwikkelingsbanken, hadden wij een internationaal instrument nodig dat zich in verschillende sectoren en culturen heeft bewezen. Wij willen niet alleen toonaangevend zijn, maar ook leren van de besten.
De eerste stap was het onderzoeken van de organisatiecultuur met behulp van ValueMatch assessments, die gebaseerd zijn op het Spiral Dynamics model. Spiral Dynamics definieert een reeks waardesystemen die mensen drijft en bepaalt hoe zij het leven en hun werk zien, en het ValueMatch-instrument meet welke waarden de mensen drijven en welke waarden tot uitdrukking komen in de bedrijfscultuur. In samenwerking met het team van Kirov & Partners voerden we een onderzoek uit en zetten we een vijfjarig veranderprogramma op, binnen alle niveaus van de organisatie. We definieerden een organisatiecultuur die vrijheid van handelen biedt en toch in staat is om dingen op een veel betere manier uit te werken zonder overmatige controle. We hielden een enquête onder 120 zorgvuldig geselecteerde mensen. De deelnemers waren afkomstig uit verschillende managementniveaus: de raad van bestuur, directeuren, afdelingshoofden, teammanagers en medewerkers.
Aanvankelijk was het onderzoek bedoeld als antwoord op de vraag waar we stonden na drie jaar lang grondig werk te hebben verricht. We wilden onze strategie naar het volgende niveau tillen, dat al heel anders is dan drie jaar geleden, en tegelijkertijd een bedrijfsmodel introduceren dat zegt dat we geen commerciële bank zijn maar een ontwikkelingsbank. Welke waarden hadden we dus nodig? De ValueMatch-enquête beantwoordde deze vragen duidelijk voor ons en toonde aan dat we in de richting van openheid, teamwerk en verantwoordelijkheid moesten gaan. Dankzij dit instrument en de conclusies van de individuele en teamrapporten konden we onze implementatie plannen en wat we moesten doen.
KENNIS UIT HET RAPPORT
De individuele ValueMatch-rapporten gaven ons meer inzicht in onszelf. De groepsrapporten toonden ons wat onze medewerkers nodig hadden. Ze toonden ook het verschil in perceptie van cultuur en waarden op verschillende managementniveaus. Wat niet te zien was op het niveau van het hoger management, weerklonk in de stem van de medewerkers die deze realiteit vormgeven. Werken bij een bank vereist aanpassing aan richtlijnen en voorschriften; het biedt ook een kans om de knelpunten die elke medewerker tegenkomt te identificeren en vervolgens te minimaliseren.
De ValueMatch-assessments lieten ons ook zien wat voor soort organisatiecultuur de verschillende groepen verwachten. Ten eerste hadden we al een basisdiagnose en wisten we waar we als organisatie naartoe gingen. We wilden dat managers in een los verband zouden opereren – meer als een boom dan als een piramide. De baas staat aan de wortel, de ondersteunende stam wordt gevormd door senior managers, die op hun beurt de takken ondersteunen waar beslissingen worden genomen. Wij willen dat de leiders doelstellingen en prioriteiten met de werknemers bespreken en hen de volledige context bieden en in staat stellen beslissingen te nemen. Het doel is innovatie en systemische oplossingen, niet het voorkomen van fouten.
ONTWIKKELPROGRAMMA’S BOUWEN
We begonnen op een heel andere manier naar het bedrijfsmodel te kijken. De ValueMatch-instrumenten hielpen ons te begrijpen waar er verschillen waren in perceptie van hoe we werken en hoe we een bedrijfsmodel moeten implementeren dat de missie van BGK ondersteunt. Het werd ook zichtbaar welke van de onderzochte groepen de organisatie op een heel dynamische manier vooruitduwde.
In de tweede stap maakten we ontwikkelingsprogramma’s die we over vijf jaar spreidden. We wisten dat een effectief managementmodel enerzijds inhoudt dat leiders leren om taken te delegeren, om medewerkers autoriteit te geven, en anderzijds dat we eerst moesten definiëren wat die matrix inhield. Wat betekent het voor mij – als leider – dat ik een medewerker niet alleen delegeer aan een project, maar aan een zelforganiserend team? We hebben het over initiatieven die van onderaf kunnen worden opgezet. Wat betekent het voor een medewerker om deel uit te maken van een project? Hoe moet ik mijn werk zo inrichten dat hij of zij taken voor mij uitvoert en ook een volwaardig lid is van een zelfgeorganiseerd team – terwijl hij een evenwicht bewaart tussen de taken die hij moet uitvoeren en wat er in zijn persoonlijk leven speelt?
COMPETENTIES VAN EEN LEIDER
Wij waren ons ervan bewust dat de leider van vandaag niet alleen een baas is die mensen aanstuurt, maar iemand die zijn of haar afdeling en sector efficiënt en operationeel kan beheren, processen kan vereenvoudigen en deze processen indien nodig kan automatiseren. Wat dus nodig is, is digitale en technologische en toekomstgerichte competentie – leiders die gedijen bij het opbouwen van relaties met collega’s, het beheren van hun energie, met operationele en technologische wendbaarheid. Dit stelde ons in staat om transformatie- en ontwikkelingsprogramma’s op drie niveaus te ontwerpen. Een traject voor algemeen directeuren, een traject voor hoofden van afdelingen, divisies en kantoren die rechtstreeks rapporteren aan bestuursleden, en een derde voor teammanagers. De programma’s verschillen omdat we, met het resultaat van de ValueMatch-enquête, voor elk niveau in de organisatie een andere basisdiagnose hadden. Het doel was te komen tot de juiste mix van Geel, Groen en Oranje voor het juiste waardesysteem gemeten door ValueMatch.
WAAR RICHTEN WE ONS OP?
Wij drongen aan op een Open Feedback Cultuur, introduceerden Geweldloze Communicatie (NVC), werkten met de aanvullende psychometrische vragenlijsten Thinking Styles FRIS, het Reiss Motivatieprofiel, MBTI, toonden de diversiteit in al haar facetten en profiteerden daarvan, en ontwierpen coaching- en mentoringprocessen. Daarnaast richtten wij ons op het werken met gewoonten van mensen, Life Energy Management programma’s voor zelfmanagement en omgaan met emoties, mindfulness en lichaamswerk.
RESULTATEN VAN DE CULTUUROMSLAG
Het nieuwe bedrijfsmodel was moeilijk te begrijpen. Het vereiste een verandering in ons denken en een verandering in de definitie van leiderschap. Het voorkeursmodel is een leider die kijkt door de lens van hoe mensen doelen bereiken, maar dat vooral doet om de sociaaleconomische ontwikkeling van Polen te ondersteunen, om te reageren op de behoeften van de samenleving en de economie, om de werkelijkheid ten goede te veranderen! Dit was iets nieuws dat nog niet eerder bestond. Het gaat niet langer alleen om winst en daaropvolgende financiële transacties; het gaat erom hoe wij Polen beïnvloeden en hoe wij de wereld veranderen – en de werknemers beginnen al zo te denken en te praten.
Het ValueMatchonderzoek en hun rapporten hebben ons geholpen dit te begrijpen en onze manier van denken te veranderen. Er is een mentale sprong gemaakt in de manier waarop managers denken, of het nu gaat om het vervullen van hun taken of om onze samenleving. Als gevolg daarvan bereiden wij vandaag een geheel andere planning voor het komende jaar voor, juist vanuit het perspectief van een dergelijke benadering.
Onder begeleiding van ValueMatch hebben wij open communicatieprogramma’s ontworpen waarmee wij onszelf voortdurend feedback geven en openstaan voor een rechtstreeks gesprek over moeilijke kwesties. Het management houdt regelmatig bijeenkomsten met werknemers, waarbij ze reageren op alle gestelde vragen. Deze vergaderingen worden online gehouden en de opkomst is elke keer 80-90%.
VAN GEEST NAAR LICHAAM
Ontwikkelingsprogramma’s ondersteunen de vorming van open en passende communicatie; ze gaan in op diepere niveaus van leiderschap, begrip van het zelf als mens, hoe men anderen beïnvloedt, hoe men communiceert, en helemaal tot Life Energy Management programma’s – werken met lichaam en geest. Managers zijn gaan begrijpen dat hoe zij hun energie beheren bepaalt hoe zij communiceren, hoe zij reageren en omgaan met hun emoties, hoe zij anderen beïnvloeden en hoe zij dingen gedaan krijgen. Wanneer we managers observeren, zien we mensen die zich er volledig van bewust zijn dat ze eerst voor zichzelf moeten zorgen om de juiste leider voor anderen te zijn. De bereidheid om met het lichaam te werken, en aan het zelf, is ook een resultaat van inzicht in wat dit werk uiteindelijk teweegbrengt.
Wij hebben duurzaam leiderschap van de toekomst nodig op de vier gebieden waarin een leider groeit, namelijk intellectueel, technologisch, in het aansturen van mensen en operationeel. Wij hebben individuele doelstellingen voor onszelf en voor onze teams uitgewerkt. Daarom hebben wij individuele – en teamcoaching opgenomen als aanvullend proces op het hele programma.
ZICHTBARE VERANDERINGEN
In dit stadium van het transformatieproject merken wij veranderingen bij de mensen die het hele programma hebben doorlopen. Afdelingsleiders die al heel goed in staat zijn om bewust hun ontwikkelingsdoelen te bepalen, zowel in hun persoonlijke sfeer – ik als persoon – als in hun verantwoordelijkheidsgebied. Zij weten dat zij kunnen werken aan hun gewoonten en weten hoe zij deze gewoonten kunnen veranderen. Zij weten dat ontwikkeling en leren ingebed zijn in hun hele levensproces. Zij gaan bewust om met het stellen van doelen, het uitvoeren van hun taken en de samenwerking met hun ondergeschikten. Zij weten dat het er vooral om gaat voor zichzelf te zorgen. En als ze dat niet doen, weten ze niet hoe ze voor hun team moeten zorgen. Uit gesprekken met de deelnemers is gebleken dat Maxwell het eerste programma was dat hun ogen opende, terwijl het huidige programma hen ‘minstens drie niveaus hoger brengt’. Het is een heel ander niveau van bewustzijn. Dat weten wij uit de bevindingen van het ValueMatch-onderzoek.
Om een deelnemer aan het programma te citeren: “Dankzij mijn individuele ValueMatch-rapport zag ik een beeld van mezelf en hoe ik de organisatie zie. In wat voor veranderingsproces ik zit en wat voor mij vandaag cruciaal is om te blijven groeien. Wat zou ervoor kunnen zorgen dat deze ontwikkeling stokt of dat ik gefrustreerd raak en misschien de organisatie moet verlaten. Ik was in staat om naar mezelf te kijken en naar de factoren die nu gunstig voor me zijn en mijn sterke kanten uitbouwen, maar ook om te kijken naar die gebieden die me verhinderen om me volledig te ontwikkelen en mijn potentieel te ontsluiten”.
WAAROM HEBBEN WE DE CULTURELE TRANSFORMATIE UITGEVOERD?
Onze jarenlange ervaring met het vormgeven van de organisatiecultuur bij Bank Gospodarstwa Krajowego bevestigt dat er geen bedrijfsstrategie kan worden geïmplementeerd zonder culturele transformatie. De waarden die ten grondslag liggen aan de bedrijfscultuur zijn onlosmakelijk verbonden met de missie, visie en strategie van elke organisatie. Wij weten dit heel goed en hebben veel voldoening van het werken aan de organisatiecultuur, vooral omdat we er samen aan hebben gewerkt: de raad van bestuur, HR, het management en de werknemers.
En het resultaat: meer dan 90 procent van de werknemers zegt in een opinieonderzoek dat de bank haar missie en strategische doelen effectief vervult, en zij zijn er trots op bij Bank Gospodarstwa Krajowego te werken.
| JOLANTA WIEWIÓRA Managing Director of the HR and Communication Division of Bank Gospodarstwa Krajowego, mentor en coach |
 | ZUZANNA PIASECKA Director of the HR Department at Bank Gospodarstwa Krajowego, voorzitter van de “Empiria i Wiedza” Foundation, mentor en coach |
| NIKOLAY KIROV Directeur van Kirov Strategic Negotiators, vertegenwoordiger van ValueMatch in Polen, adviseur, trainer en mentor op het gebied van leiderschap, transformatie van organisatiecultuur, onderhandelen en relatievorming, evenals zelfmanagement en energiemanagement van managers. |
