Spiral Dynamics ®

Alle ValueMatch instrumenten zijn gebaseerd op het gedachtegoed Spiral Dynamics ® (Integral), dat is ontwikkelt door prof. Clare W. Graves en Dr. Don Beck. Dit is een model én taal om de evolutionaire ontwikkeling van mens, organisaties en samenleving te duiden. Het is een nieuwe manier om de interactie tussen mensen in kaart te brengen én te begrijpen. Het onderscheidt verschillende waardesystemen (dit zijn drijfveren, wereldbeelden en leefregels) van mensen en culturen, zie het schema hiernaast. Daarnaast is een belangrijk onderdeel van Spiral Dynamics de beschrijving van hoe mens en leefomgeving veranderen en welke stadia in zo'n verandering worden doorlopen.

Spiral Dynamics ® Integral is toepasbaar op zowel individueel, organisatorisch en samenlevings- als op geopolitiekniveau. ValueMatch heeft veel werk gedaan om te definiëren hoe de waardesystemen zichtbaar zijn in organisaties. Hieronder vind je een gedetailleerde beschrijving van Spiral Dynamics en de waardesystemen.

Tevens is het mogelijk via de ValueMatch shop het boek 'Nederland op doorbreken' te bestellen. Dit boek schetst de evolutionaire ontwikkeling van de Nederlandse samenleving vanuit het perspectief van Spiral Dynamics ®, het eerste hoofdstuk kunt u hier downloaden.

Gedetailleerde beschrijving Spiral Dynamics ®

Om de dynamiek tussen mensen in teams en in organisaties te begrijpen, dienen we - voorbij gedachten en het gedrag - te kijken naar de onderliggende drijfveren van waaruit gedachten en gedrag van mensen voortkomen. Elk mens is gemotiveerd, alleen niet voor dezelfde dingen. Veel conflicten, onbegrip en frictie in organisaties ontstaan omdat we de verwachting hebben dat anderen dezelfde motivaties en drijfveren hebben als wijzelf. Dat is in de meeste organisaties zeker niet het geval en ook niet noodzakelijk; ook mensen met heel verschillende motivaties en drijfveren kunnen goed samenwerken als er maar overeenstemming is over de richting en er een helder, gezamenlijk doel is.

Graves en Spiral Dynamics

claregravesDr. Clare W. Graves, professor in psychologie aan het Union College te New York, deed tussen de jaren ‘50 en ’80 van de vorige eeuw uitgebreid onderzoek naar wat mensen drijft en gelukkig maakt en ontdekte dat er een aantal duidelijke stadia te onderscheiden zijn in de menselijke ontwikkeling. In elk van deze stadia, die we waardesystemen noemen, hebben mensen andere motivaties en drijfveren. Elk waardesysteem ontstaat als interactie met specifieke leef- of werkomstandigheden. Zo hebben mensen die leven in een stammencultuur een ander dominerend waardesysteem dan mensen die bijvoorbeeld leven in een land waar krijgsheren of dictators de dienst uitmaken en die verschillen weer van hen in een streng religieuze of democratische samenlevingen. Zo kun je stellen dat een waardesysteem de interactie weergeeft tussen de psyche van een individu of groep met een specifieke omgeving. Naarmate de mens zich heeft ontwikkeld, zijn de leefomstandigheden én de daaraan gekoppelde waardesystemen steeds complexer geworden.

Gravens beck teachingHet werk van Graves is voortgezet door Dr. Don Beck en Chris Cowan, die elk waardesysteem een kleurcode gaven en het model Spiral Dynamics noemden, zie het hoofdstuk “Overzicht kenmerken”. Deze toont zes van de acht systemen die Graves beschreef. Het eerste systeem, beige, is niet relevant bij de analyse in organisaties en het achtste systeem, turkoois, is nauwelijks ontwikkeld en ook niet relevant voor de toepassing hier.

Het werk van Graves kan worden gebruikt voor de analyse van zowel de interactie tussen mens en samenleving als tussen die van mens en werkomgeving. Elk waardesysteem komt het best tot ontwikkeling in een specifieke werkomgeving. Zo zal iemand die zich sterk heeft ontwikkeld in het competitief denken (een kenmerk van het oranje waardesysteem) zich waarschijnlijk beter thuis voelen in een resultaat en commercieel gedreven ‘oranje’ organisatie dan in een ‘groene’ organisatie gericht op mens en harmonie.

De dynamiek

De opeenvolgende waardesystemen worden steeds complexer, dat geldt voor zowel de leefomstandigheden als de psyche die nodig is om daarmee om te gaan. Deze ontwikkeling is te zien in onze steeds complexer wordende samenleving, van de oorspronkelijke stamcultuur naar de hedendaagse samenleving. Maar ook als individu tijdens ons leven worden we geconfronteerd met steeds complexere leefomstandigheden waardoor onze psyche zich mee ontwikkelt. Deze complexiteit zit overigens met name in de sociale interactie en zegt niets over intelligentie. Iemand die een sterk ontwikkeld groene drijfveer heeft, is niet intelligenter dan iemand die juist sterk ontwikkeld is in het oranje systeem. Er zijn ook geen betere of slechtere waardesystemen, elk systeem heeft zijn functie in de juiste omgeving. Wat zich in elk individu ontwikkelt, is afhankelijk van vele factoren, zoals achtergrond, interesses, problemen waarmee je wordt geconfronteerd maar vooral van de omgeving waarin je leeft.

Elk nieuw waardesysteem kan zich alleen ontwikkelen in mensen, teams en organisaties als de voorgaande systemen in voldoende mate doorlopen en ontwikkeld zijn. Zo zien we bijvoorbeeld bij een projectteam dat werkt aan een complex project dat strategisch, ‘oranje’-, denken en handelen vereist, voldoende structuur en orde in zich moet hebben. Dit zijn aspecten die zich in het voorgaande blauwe systeem hebben ontwikkeld. Zijn die onvoldoende tot ontwikkeling gekomen dan zakt het oranje systeem als het ware door zijn blauwe fundament en gaan het korte termijn denken en de chaos domineren die kenmerkend zijn van het daar weer aan voorafgaande rode systeem.

Het is belangrijk te onderkennen, dat waardesystemen beschrijven hoe mensen over dingen denken, niet wat ze denken. Het beschrijft bijvoorbeeld waarom op een bepaald moment religie voor iemand belangrijk is, niet welke religie of overtuiging iemand nastreeft. Waardesystemen zeggen dus niets over persoonlijke voorkeuren, maar over stadia van ontwikkeling, die we net als andere mensen doorlopen en die zich uitdrukken in onze drijfveren, kijk op de wereld en hoe we tot keuzes komen. Wat ons drijft, kan verschillen in verschillende gebieden van ons leven, zoals werk of gezin, en kan snel veranderen als leefomstandigheden ineens anders zijn, bijvoorbeeld als iemand onder druk komt te staan doordat hij zijn baan kwijt raakt en de hypotheek niet meer kan betalen.

Waardesystemen zijn dus niet statisch, verschillende delen van ons leven of veranderende leefomstandigheden kunnen soms heel andere waardesystemen in ons wakker maken. Zo kan bij ziekte van een familielid het paarse systeem in ons naar voren komen of kan een sportwedstrijd het rode boven brengen.

De acht waardesystemen

Hieronder beschrijven we de acht waardesystemen.

1 Beige 72dpiBeige

Het eerste systeem is beige. Dit is feitelijk de eerste vorm van menselijk bestaan, instinctief en gericht op overleven. Tijdsbesef is alleen het hier en nu en focus is gericht op het bevredigen van lichamelijke behoeften.

Dit systeem is zichtbaar in pasgeborenen, in verslaafden en komt boven in levensbedreigende situaties, zoals bij natuurrampen. De enige drijfveer is overleven. Het beige systeem wordt niet gemeten in de ValueMatch vragenlijst, omdat dit systeem voor de hedendaagse mens nog maar beperkt relevant is.

2 Paars 72dpiPaars

In perioden waarin de mensheid werd geconfronteerd met zware omstandigheden (zoals omgaan met honger, koude, gevaar en dreiging) zochten mensen de veiligheid bij elkaar en leerden ze samenwerken. Mensen gingen in stamverband samenleven en ontwikkelden het spraakvermogen en sociale omgangsvormen.

Dit luidde het tweede systeem paars in, dat een sterke impuls gaf aan het associatieve denkvermogen van de mens. Voorwerpen en natuurverschijnselen kregen betekenis in de vorm van geesten. De stam gaf veiligheid en geborgenheid en het individu is trouw aan de gebruiken van de stam. Het tijdsbesef was cyclisch, mensen leefden in het ritme van de natuur en de seizoenen.

Dit systeem is vandaag de dag sterk zichtbaar in familiebanden en in de ontwikkeling van kinderen als sprookjes, knuffels en rituelen betekenis krijgen. In organisaties is paars zichtbaar in ongeschreven regels en bindingsrituelen zoals borrels, uitjes en verjaardagstaarten. In tijden van crisis wordt dit systeem actiever en zie je dat mensen de geborgenheid van een groep opzoeken.

3 Rood 72dpiRood

In de veiligheid en geborgenheid van de paarse groep wordt het ik-besef ofwel de individualiteit geboren (vergelijkbaar met de koppigheidsfase van het kind waarin het IK voor het eerst betekenis krijgt). Dit IK wordt zich bewust van zijn persoonlijke driften en het vermogen om de wil op te leggen aan anderen, dit noemen we het rode systeem. Het thema is, ‘Kom op voor jouw belangen, bevredig jouw lusten door te doen wat je wilt, ongeacht anderen’. Het rode systeem maakt sterke IK-krachten vrij zoals levenslust en een ongebreideld streven naar macht en bezit. Terwijl de paarse mens bij gevaar wegkruipt bij elkaar, treedt de rode mens met lef en daadkracht het gevaar tegemoet. Als stammen met elkaar strijden voor leefgebieden, zijn het de rode leiders die overwinnen. Rood kent geen schuld, maar richt zich op respect en reputatie, wat het ten koste van alles beschermt.

Vandaag is rood zichtbaar in geldingsdrang en het pestgedrag van kinderen en in het praktiseren van fysieke sporten als rugby maar ook in straatbendes en voetbalvandalisme. In management zorgt gezond rood voor daadkracht maar kan, als het doorslaat, leiden tot overheersing, misbruik van macht en onzekerheid onder medewerkers.

4 Blauw 72dpiBlauw

Het rode systeem creëert uiteindelijk chaos én een grote kloof tussen arm en rijk en tussen alleenheersers en onderdrukten. In reactie hierop komt er behoefte aan rust, orde en stabiliteit: het blauwe systeem ontwikkelt zich. Waar rood gericht was op bevrediging in het hier en nu ten koste van alles en iedereen, beseffen mensen dat de gemeenschap juist gebaat is bij het kunnen beheersen van die begeertes. Hun leven krijgt betekenis binnen de context van hun eigen groep, waarin men er vergelijkbare waarden en normen op na houdt. Niet het hier en nu zijn het belangrijkst maar een leven dat dienstbaar is aan één God, één waarheid, één juiste weg. Mensen zijn bereid om de regels te volgen en zich te conformeren aan een overkoepelend plan, om later te worden beloond.

Blauw is in onze samenleving natuurlijk sterk zichtbaar in de verschillende kerkgenootschappen, maar vormt ook de basisdrijfveren van de “ideologieën”, zoals het atheïstische communisme. Het blauwe systeem heeft in onze samenleving veel structuur gebracht zoals de overheid met zijn wet- en regelgeving, rechtssysteem, kadaster, infrastructuur etc.

Organisaties kunnen niet overleven zonder de structuur van blauw, maar als het een ongezonde vorm aanneemt, komt er teveel bureaucratie en wordt het star zodat het zich niet kan aanpassen als de omgeving verandert. Bovendien creëert blauw dogmatisch goed/fout denken en een niet-te-vergeven schuldgevoel als van de regels wordt afgeweken.

5 Oranje 72dpiOranje

De blauwe groepsdwang onderdrukt de individuele vrijheid en expressie. Er ontstaat het besef dat je als mens ook zelf je leven moet kunnen bepalen en succesvol mag zijn! Het oranje systeem komt hieruit voort met een sterke focus op individuele vrijheid van denken en zelfbeschikking. Net als rood, is oranje gericht op zelfexpressie alleen doet ze dat strategisch. Oranje omvat blauw en zal daarom, in een gezonde uiting, zoveel mogelijk binnen de structuren werken. Hoewel het ook een sport is om de mazen ervan op te sporen en te benutten. Waar rood overheerst door de uitoefening van macht, speelt oranje het spel vooral om de kick van het winnen en heeft er dus belang bij dat andere spelers steeds weer het spel willen blijven meespelen.

Onze westerse economie is sterk oranje: ambitieus, gericht op groei, innovatie en individueel succes. Veel trainingen rond persoonlijk leiderschap en effectiviteit stimuleren deze drijfveer in mensen.

Oranje in organisaties zorgt voor financieel succes, strategisch en doelgericht werken maar kan, als het doorslaat, ook de blauwe orde verdringen en zo een organisatie te gronde richten.

6 Groen 72dpiGroen

Oranje brengt veel overvloed, maar de ‘rat-race’ creëert ook een gevoel van leegte en eenzaamheid. Veel mensen in Nederland kennen de ervaring, dat ze alles voor elkaar hebben zoals een leuke baan, een eigen huis, een gezin, maar zich afvragen, is dit alles wat er is? Het groene systeem ontstaat, vanuit een behoefte aan zingeving, aandacht voor het welzijn van mensen en innerlijke vrede. Voor een leven in harmonie met de mens en de natuur. Groen heeft aandacht voor gevoelens en emoties en brengt intuïtie en spiritualiteit terug in de mechanische, materiële oranje wereld. Omdat groen pas ontstaat als er zoveel welvaart is dat mensen niet al hun tijd bezig zijn met werken en creëren van succes, komt dit systeem alleen te voorschijn in welvarende samenlevingen en nog nauwelijks in de tweede en derde wereld.

De afgelopen decennia is dit systeem in Nederland sterk gegroeid, vooral in de jaren 60 met de opkomst van de verzorgingsstaat, met zijn accent op de sociale zorg en welzijn en de emancipatie van minderheden. Groen repareert veel menselijke tekorten die in andere delen van de spiraal verloren zijn gegaan, zoals gelijkheid tussen man en vrouw, de balans tussen werk en privé leven, het evenwicht tussen mens en natuur en de (her)ontdekking van spiritualiteit.

In management is groen zichtbaar in de zorg voor medewerkers en hun persoonlijke ontwikkeling, de behoefte aan platte organisaties met zelfsturende teams, maar ook vanwege de drang iedereen overal bij te betrekken in eindeloze rondes van kennismaking en overleg zonder dat resultaat wordt geboekt.

Groen brengt belangrijke aspecten terug in de spiraal én het heeft grote moeite om de problemen die onze samenleving creëert het hoofd te bieden. Eén van de belangrijkste valkuilen van groen is dat het de hiërarchie in de ontwikkeling van mensen niet onderkent, en daarmee ook de kwaliteiten van eerdere waardesystemen negeert. Groen vecht tegen het goed/fout denken van blauw, maar haalt daarmee regels en structuur onderuit. Het vecht tegen het onderscheid tussen winnaars en verliezers en het gemis aan menswaardigheid in oranje, maar haalt daarmee het systeem onderuit dat de welvaart heeft gecreëerd, waardoor er überhaupt ruimte kon komen voor de aandacht aan de menselijke kant van het bestaan.

Ook weet groen niet goed om te gaan met ongezonde uitingen van rood omdat het niet bereid is grenzen te stellen aan onbetamelijk gedrag, dat volop wordt gedoogd. Dit zijn dan ook precies de aspecten waar in Nederland veel mensen, organisaties en onze hele samenleving mee worstelen. Zo zien we in veel organisaties dat er behoefte is aan én slagkracht (rood) én een goede structuur (blauw), én resultaat gericht werken (oranje) én goede zorg voor de mensen (groen). Om deze zaken te combineren is een complexer niveau van denken nodig en dat is momenteel dan ook aan het ontstaan.

7 Geel 72dpiGeel

Clare Graves vond in zijn onderzoek dat mensen op een gegeven moment in hun ontwikkeling een enorme stap kunnen maken waarbij angst om te falen wegvalt, creativiteit enorm toeneemt en mensen in staat zijn veel complexere problemen op te lossen. Dit noemen we het gele systeem waarin mensen niet meer gedreven worden van buiten af, door maatschappelijke druk, maar van binnen uit, autonoom. Omdat het nog een relatief onbekend systeem is, beschrijven we geel wat uitvoeriger.

In geel herkent de mens alle onderliggende waardesystemen in zichzelf en anderen en is in staat die systemen op elkaar af te stemmen. Het reageert op bedreigingen, zoals de toenemende klimaatcrisis, niet vanuit angst maar vraagt zich af welke oplossing het totale systeem dient. Geel ziet het leven als een caleidoscoop aan mogelijkheden waarin je als mens je unieke bestemming vindt, door je af te stemmen op de natuurlijke stroom die onze ontwikkeling drijft. Vanuit dit dynamische systeem is het ook gemakkelijker voor mensen om te zien dat andere mensen vanuit hun eigen waardesysteem gedreven worden en wordt er niet langer gepoogd anderen te overtuigen van de eigen zienswijze (waardesysteem). Geel kan omgaan met chaos en turbulente verandering, en laat de tijd voor zich werken (denk aan begrippen als synchroniciteit en serendipiteit). Niemand anders dan ikzelf is verantwoordelijk voor wie ik ben.

Voorbeelden van geel denken zijn te vinden in het werk van Peter Senge, en in systemen die uit schijnbare chaos ontstaan zoals Wikipedia en Open Source software ontwikkeling. Dit gele systeem ontluikt in Nederland in reactie op het complexer worden van onze samenleving en het falen van oranje en groen om adequate oplossingen te vinden voor zaken zoals conflicterende waarden tussen bevolkingsgroepen, onbetaalbaar worden van ons zorgstelsel en klimaatverandering. Geel is in staat complexe projecten uit te voeren met vele verschillende belangengroepen zonder centrale regie.

In management is geel zichtbaar in schetsen van lange termijn perspectieven waarin het belang van de organisatie en samenleving samenvallen (circulaire economie), het opereren binnen autonome netwerken en de mogelijkheid de managementstijl aan te passen aan de situatie. Geel denkt niet buiten de kaders, maar leeft buiten kaders waarmee het organisaties creëert, die alle betrokkenen, de samenleving én de ontwikkeling die de wereld momenteel doormaakt, dienen. Een voorbeeld is Moyee Coffee die de stap maakt van Fair Trade, waarin we de koffie boeren een betere prijs geven voor de koffie, naar Fair Chain waarbij Afrikanen zelf de keten van koffie produceren in handen krijgen en onafhankelijk worden van westerse ontwikkelingshulp en multinationals.

Ook geel kent natuurlijk zijn vervormingen maar omdat het nog maar weinig is gemanifesteerd kunnen we daar weinig over zeggen. In zijn vervorming, wordt geel ervaren als dat het zaken onnodig complex voorstelt, dat het ongeduldig is met incompetentie en nogal onnavolgbaar is.

10 Turquoise 72dpiTurkoois

Onvermijdelijk bij het opkomen van een op zelfexpressie of IK-gericht systeem (zoals beige, rood, oranje en geel) is, dat het wordt gevolgd door een WIJ-systeem gericht op zelfopoffering, een systeem dat samenbrengt (zoals paars, blauw en groen). Naast het opkomen van geel, begint in delen van de wereld ook het volgende systeem, turkoois zichtbaar te worden. Dit systeem heeft een holistisch wereldbeeld en mensen ervaren hun bestaan als één met alles dat is, de aarde en het universum. Turkoois ziet de wereld als een enkel, dynamisch organisme met een collectief bewustzijn. Het zelf is én autonoom én vormt een naadloze eenheid met het geheel. Dit systeem begint zich meer te ontwikkelen en is zichtbaar in de toenemende interesse in de integratie van wetenschap en spiritualiteit.

Hoewel velen claimen turkoois te zijn, zien wij maar zelden echte expressies hiervan in de samenleving. Wel zien we het terug in modellen als het Zero Point Field dat Lynn McTaggert beschrijft, het kosmische bewustzijn uit het werk van Brian Swimme of de theorieën van David Bohm en Rupert Sheldrake.
Dit waardesysteem zal mogelijk het bewustzijn en de samenhang creëren, die nodig zijn om de toenemende wereldwijde klimaatcrisis echt het hoofd te bieden. De ValueMatch profielen negeren dit systeem omdat het nog geen rol speelt in onze huidige organisaties en samenleving en de praktijk ook leert dat het momenteel moeilijk met vragenlijsten te meten is.

Zoals je waarschijnlijk al hebt gemerkt, worden zelfexpressiesystemen afgewisseld door zelfopofferingsystemen. Dit is de steeds terugkerende slinger tussen yin en yang, of het mannelijke en vrouwelijke aspect in ons leven. Sommige mensen ontwikkelen zich dan ook meer langs de zelfexpressie kant, met relatief korte ontwikkeling in zelfopofferingsystemen en vice versa.

In onze maatschappij en organisaties zijn veel verschillende waardesystemen aanwezig en mensen functioneren het best als ze zich in een omgeving bevinden die past bij hun dominante waardesysteem. ValueMatch instrumenten maken inzichtelijk welke mensen in diverse omgevingen het best tot hun recht komen. Ondanks dat we beschrijven dat de later ontwikkelde waardesystemen complexer zijn dan de eerdere systemen, wil dit niet zeggen dat ze beter zijn of dat mensen die zich erin ontwikkeld hebben intelligenter zijn. Het gaat er ValueMatch om, om mensen tot bloei te laten komen en dat doen ze juist daar waar hun leef/werkomstandigheden overeenkomen met hun dominante waardesysteem.

Dynamiek van verandering

Clare W. Graves beschreef ook hoe mensen van één waardesysteem naar het ander veranderen. Zijn beschrijving is niet alleen van toepassing op veranderingen tussen waardesystemen maar in principe elke verandering die mens en samenleving doormaken. 

Een veranderproces verloopt over het algemeen zoals in onderstaande afbeelding zichtbaar is gemaakt. Daarin zie je op de verticale as de harmonie met je leefomgeving. Boven in de grafiek is er veel harmonie, laag onder in de grafiek is er veel disharmonie. De horizontale as geeft jouw positie in het veranderproces aan. Het is goed hierbij te beseffen dat veranderprocessen vaak niet lineair verlopen en dat je langs de lijnen zowel vooruit als ook terug kan bewegen. Hierdoor is het toekomstige verloop moeilijk te voorspellen.

PlaatjeNLStabiliteit (het geel-gekleurde vlak), geeft de mate aan waarin jouw leef- en werkomgeving bij je past. Een hoge score van Alfa duidt erop dat je veel harmonie ervaart in je leef- en werkomgeving. Door veranderingen in jezelf of in je leefomgeving, ontstaat er in eerste instantie spanning (het grijze vlak), die zichtbaar wordt in een hogere score van Beta. Soms betreft dit kleine zaken die relatief snel kunnen worden opgelost om weer terug in de harmonie te komen, bijvoorbeeld als je huidige werkzaamheden niet goed bij je passen en je binnen je afdeling andere taken krijgt die beter op jou afgestemd zijn zodat je weer terugkomt in Alfa.

Als de spanning niet met kleine veranderingen te verlagen is, is dat een indicatie dat grotere veranderingen aan de orde zijn. Zulke veranderingen kunnen worden geïnitieerd door innerlijke verschuivingen, wat een verandering naar een nieuw wereldbeeld (waardesysteem) kan inhouden, of door externe veranderingen in je leefomstandigheden, zoals veranderingen in de organisatie waarin je werkt of dynamiek in je relatie. Meestal zijn we huiverig voor dit soort veranderingen, omdat het vaak betekent dat we (deels) afscheid dienen te nemen van onze vertrouwde omgeving maar ook omdat in deze fasen vaak nog geen oplossingen zichtbaar zijn of omdat ons nieuwe wereldbeeld zich nog verder moet ontwikkelen. Hierdoor ervaren we een blokkade die verandering tegenhoudt waardoor de spanning verder oploopt (dit wordt zichtbaar door hogere scores voor Beta en Gamma). Deze spanning loopt zo hoog op, dat we op een gegeven moment niet meer om de verandering heen kunnen én oplossingen zich aandienen. Op een zeker moment breken we door deze blokkade en geven we ruimte aan de vernieuwing (Delta). Zaken komen dan in beweging, het blauwe vlak, en de verandering krijgt vorm in je leven. Dit kan bijvoorbeeld een nieuwe baan zijn, verandering van je leefomgeving of een grote verschuiving in je persoonlijke relatie(s). Zodra de vernieuwing in je leven geïntegreerd is, ervaar je weer harmonie met je leef- of werkomgeving. Dit uit zich in een hogere score van Nieuwe Alfa, hetgeen duidt op een toegenomen stabiliteit in je leven.

Naarmate we gemakkelijker de oude situatie kunnen loslaten, bijvoorbeeld omdat we er minder emotioneel aan gehecht zijn of omdat ons al helder is hoe de verandering vorm gaat krijgen, kan de verandering via de alternatieve route van de Flex verlopen. De Flex staat voor turbulente veranderingen waar je je gemakkelijker aan over kunt geven. Vandaar dat in dit pad de blokkade ontbreekt.

De grootste veranderingen in ons leven betreffen vrijwel altijd overgangen tussen waardesystemen. Daarin ontbreekt vaak de helderheid omdat we eenvoudigweg nog niet voor ogen hebben waar het naar toe gaat. In die overgangen gaan we niet alleen ons leven maar ook onszelf dus letterlijk vanuit een ander perspectief waarnemen en we worden dan onvermijdelijk geconfronteerd met een periode van niet-weten. We ervaren dit alsof de bodem onder ons bestaan wordt weggeslagen en daar verzetten we ons emotioneel tegen. Vandaar dat deze categorie aan veranderingen zich vrijwel altijd via de ervaring van uitzichtloosheid en terneergeslagenheid (hoge score van Gamma) verlopen.